社内スタートアップによる組織の成長に伴い発生する痛みとその解決策について(Rebuild) #devlove

Small Business & Entrepreneurship

itsuki-kuroda
  • 1. 社内スタートアップに よる組織の成長に伴い 発生する痛みとその解 決策について REBUILD Recruit Holdings Recruit Institute of Technology Media Technology Lab Itsuki KURODA @i2key <- Follow Me Plz :-) Scrum& LeanStartup導入
  • 2. 自己紹介 Recruit Holdings Recruit Institute of Technology Media Technology Lab 黒田 樹 (@i2key) ! 全世界でシリーズ累計1000万DLのアプリcameranシリーズ の技術責任者(開発、採用、組織構築、プロセスetc) 社内でリーンスタートアップやアジャイルの導入を推進して います ! ※参考:FF14のコミット状況(カンスト6/9職)@Ultima http://mtl.recruit.co.jp
  • 3. コンテキスト調整 • 受託開発文脈ではなく、自社サービス文脈。 • 目的はサービスを契約(QCD+Scope)にあわせて開発するので はなく、サービスの成長にコミットすること。成長とは機能追 加ではなく、売り上げへの貢献、ユーザー数の拡大、つまり は、事業の持続可能性の創出へのコミットである。凄い機能を 高いコストをかけて開発したとしても、それに貢献しないので あれば意味がない。であれば、その機能は開発しないほうがよ い。ヒト・カネ・ジカンは有限。 • そのパラダイムでお話をします。例えば、スクラムにおいても、 各プラクティス導入の優先順位がそれにより大きく変わります。
  • 4. 再演だし量を減らそうとリファクタリングしたら、 98枚から106枚に増えてしまいました。 ! 結構ページ飛ばすので後で読んで下さい! そのためスライドは読み物として作成してあります。 ! 文字多くてごめんなさい!!!!!!!! でも後から読み直し易いと思うよ! スピード注意!!!!
  • 5. • cameranというアプリにおける組織拡大に 伴い発生した数々の問題とその対処方法につ いて発表します。
  • 6. 第一部 ヒットからカオスへ 突然の大ヒット。 全ての連鎖の始まりがここに。 ! 第二部 師との出会い 恩師との出会い。 そして我々は本当のスクラムを知る。 ! 第三部 俺たちはリーンだ! 様々な師達に教えを受け、 リーンスタートアップを会得 そして、自分達のプロセスに昇華
  • 7. 第一部 ヒットからカオスへ 突然の大ヒット。 全ての連鎖の始まりがここに。 ! 第二部 師との出会い 恩師との出会い。 そして我々は本当のスクラムを知る。 ! 第三部 俺たちはリーンだ! 様々な師達に教えを受け、 リーンスタートアップを会得 そして、自分達のプロセスに昇華
  • 8. •・ プロジェクト開始時の体制 • プロデューサー • エンジニア(サーバ) • エンジニア(iOS)※常駐外部パートナー • デザイナー • チームは、メンバー全員の打ち合わせで全ての課題が解 決できる規模だった。 • ウォーターフォールではない、アジャイルのような何か。
  • 9. 省略
  • 10. 大ヒット御礼!!!! 広告・ブースト無しで、 リリース3日で50万DL 10日で100万DL ※今回はヒット後の組織成長の話なので、 そのヒットを作り込んだ過程は省きます (結果的に後から振り返るとものすごく顧客開発してました)
  • 11. 突然の大ヒットにより、このままイケソウな兆しを 感じた上層部は、更に追加投資することにした。 ! 元々、地道に検証しながら進めて行こうとしていた 画像SNS化計画をその資金でフルスロットル開発す ることが決定。※2ミリもリーンじゃない。 超特大開発の 幕開け
  • 12. 開発規模大きいし、 まずは・・・
  • 13. エンジニア増加!!
  • 14. 今度はディレクターネック
  • 15. ディレクター増加!!
  • 16. 今度はディレクタがアライ アンスに手が回らない
  • 17. アライアンス担当増加!!
  • 18. デザイナもデザイナも!
  • 19. エンジニアも、もっと!!
  • 20. どうなるか・・・
  • 21. ちょw体制wwwwwwwww プロデューサー デザイナ エンジニア Before アライアンス デザイナ エンジニア ディレクター プロデューサー Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer After \(^o^)/
  • 22. 何が起きるのか・・・??
  • 23. • 目標に対する成長スピードの鈍化 • やるべきことに着手できていない焦り • 日々発生する最優先タスクに振り回される現場。最優先の中の最優先と か・・・。 • 毎日行われる進 会議というなの大検討会&それに浪費される時間 • 伝言ゲームによるコミュニケーションコストの肥大化 • プロデューサー - エンジニア間の発注者-受注者的関係性 • プロデューサー - エンジニア間の関係性の悪化(ギスギスする) • 技術的負債の山 • 日々詰み上がるバグの山を解決するだけで時間が過ぎていく。 • 現場まで降りてこない方針。価値観。文脈。だから現場判断出来ない。
  • 24. コミュニケーション① Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer Engineer team プロデューサー ディレクター プロデューサー team ①この仕様ってこ れでいいのかな? ②ちょっと確認し てみますね ③ここの仕様で質問 きたのですが、こう 回答していいすか? ④じゃ、それで。 ⑤あざーす! ⑥うお・・・wこれインパクト でけえ・・。サーバエンジニア 以外にも影響でるな・・・。 ⑦りょーかいで す・・・ ⑦りょーかいで す・・・ 伝言ゲーム
  • 25. コミュニケーション② Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer Engineer team プロデューサー ディレクター プロデューサー team ①この機能なるは やでいれよ! ②ワイヤー作って 調整しますー ③仕様理解しました。各エン ジニアにディスパッチして工 数の見積もりを依頼します。 ④全部やったら1ヶ月くらいか かるね。(今やってるの全部 手をとめたらね) ④うーん、2週間くらいか なぁ。(今やってる開発作 業はどうなるんだろ・・・) ⑤現在着手中のもあると思う ので、バッファ詰んで1.5ヶ月 にしましょう。そう伝えます。 ⑥1.5ヶ月ですね。 了解です。 ⑦了解です。この間依 頼した機能はまだ出来 上がらないのかな。 ボトルネック
  • 26. コミュニケーション③ Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer Engineer team プロデューサー ディレクター プロデューサー team ①あそこの機能結構やっつけで作っ たのでリファクタリングしてコード 品質上げましょう。ついでにフレー ムワークのバージョンもあげましょ うか。 ②いいっすねー!やりま しょー!1週間くらいあればで きそうですね! ③技術的負債を解消するためのタス クがあることを知らない。 知らないとこで タスク作成
  • 27. コミュニケーション④ Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer Engineer team プロデューサー ディレクター プロデューサー team ①競合が新機能い れた、やばい、こ れなるはやで! ②ワイヤー作って 調整しますー ③仕様理解しました。各エン ジニアにディスパッチして工 数の見積もりを依頼します。 ④前回依頼あった実装まだ全 然おわってないのに・・・。 見積もりコストかなりかかる し・・・。2週間くらいかな。 ④1週間くらいかな。 ⑤(リファクタリング対象と実装箇 所が被るので、リファクタリングを 実施してから、本タスクは着手しま しょう。)実装には2週間くらいあ れば。 ⑥2週間ですね。了 解です。 ⑦了解です。この間依 頼した機能はまだ出来 上がらないのかな。 知らないとこで優先付け
  • 28. コミュニケーション⑤ Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer Engineer team プロデューサー ディレクター プロデューサー team ①このバグやばい! なるはやでなおし て!!! ②そんな重要なバグなのでしょ うか?了解です。最優先で対 処します。 ③了解です!すぐになおしま す。暫定対処は、すぐだけど、 本格対処は結構工数かかりそ うだなー。 ④今回は本格対処まで実施したいの で、時間結構かかります。暫定版は 明日リリースします。 ⑥了解です。 どんなバグでも最優先対応
  • 29. コミュニケーション⑥ Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer Engineer team プロデューサー ディレクター プロデューサー team ①まだ新機能がリ リースされない。 何やってんだ!! ②そんなこといわれても、何 でもなるはやじゃないすか。 ③こんなに毎日終電や徹夜し てまで頑張ってるのに、なん で怒られなくてはならないの だろう・・・・ ギスギス・・・\((^^oo^^))/
  • 30. 今なら言える失敗 • スケーラブルな組織設計でないのにスケールさせてしまった。管理 能力の高いチームは自らチームの成長を抑制するか、その代わりに 管理キャパシティをスケールさせる。 • バニティメトリクスに支配されていた。表面上のMAUを稼ぐのは人 を増やしてパワーを掛ければ稼げる(ので、人を増やしてしまう) • プロジェクト計画の方法論、サイクル、カレンダーが無い • 仕事の優先順位決定のメカニズムが無い • 明確に定められたバグトリアージとトラッキングが無い • コミュニケーションチャネル設計が無い
  • 31. 少人数でならうまく行く 「ウォーターフォールではない何か」を 「アジャイルにやってます」と言って プラクティスのつまみ食いしてただけ。 少人数ならどんなやり方だって それっぽくうまくいくので勘違いしがち。
  • 32. 第一部 ヒットからカオスへ 突然の大ヒット。 全ての連鎖の始まりがここに。 ! 第二部 師との出会い 恩師との出会い。 そして我々は本当のスクラムを知る。 ! 第三部 俺たちはリーンだ! 様々な師達に教えを受け、 リーンスタートアップを会得 そして、自分達のプロセスに昇華
  • 33. 師 USスタートアップの現場で使われている 本当のスクラムを 導入するためにメンターとして 500Startupsのメンター でもあるJames Levine氏を師として招く
  • 34. やりたいこと。これへの対処
  • 35. チームを昔のように小さくする。 みんなで顔を合わせれば 問題は大抵解決するような規模に。 エンジニアをとりまとめるような エンジニアリーダーロールを廃止する。 全エンジニアが直接プロダクトオーナーと コミュニケーションするようにチームをフラット化する。 仕事の見える化 タスクおよびそれの規模感の見える化により、 優先付けやトレードオフが機能するようにする。
  • 36. iOSエンジニアからScrumチーム化 Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer Server Engineer Android Engineer iOS Scrum team Lead Engineer 兼務 旧Engineer team 旧Engineer team Scrum Master プロデューサー ディレクター PO team Product Owner Sub PO 旧プロデューサー team iOS team Product Backlog Lead Engineerが1st Sprintのスクラムマス ターに。
  • 37. スクラム始めるアルアル • 見積もりを相対値でやらないといけない • プランニングポーカーしないといけない • インセプションデッキつくらないといけない • ベロシティを計測しないといけない • タスクはユーザーストーリーでかかないといけない • みんな自己組織化しないといけない
  • 38. んなこたぁーない! プロジェクトのコンテキストにより、 必要なプラクティスは変わるし、型にはめたって意味ない。 最初こんなのどれもやらなかった。
  • 39. 今回のケースで大事なこと タスクの優先順位付け ザービスをグロースさせるために、 リソースが適した優先順位で 優先すべき箇所に使われている状態を作ること
  • 40. 価値の順番 • 優先順位付けが出来ること • そのために、見える化が必要 • タスク全て見える化 • 休み、会議、定常業務、スプリントタスク • 見積もり • 日付でいいのよ。無理に相対値見積もりしないでよい。それはチー ムの練度があがってからでよい。まずはタスクを見える化し、優先 順位付けが機能し、スプリントを回すことが大切。 • 優先順位付けするサイクル・リズムが必要 • プランニング、デイリー、レビュー、レトロスペクティブ
  • 41. http://www.acunote.com
  • 42. 開発タスク管理 全てのタスクは理想日にて見積もり。 1スプリントの稼働日の合計を出し、 それに合わせてスプリントバックログ にタスクを入れていく。 ! 相対値見積もりは実施していない。
  • 43. 以下の2つにわけて固定のタイムボック ス化しバグ対応コストを管理。 ・将来発生する作業の予約 ・既知のバグ修正 バグ対応タイムボックス内で優先順位順 にバグを改修していく。 ! 開発タスクとバグ対応タスクに割く、時 間の割合はプロダクトオーナーが状況に 応じてバランスをとる バグ対応コスト管理
  • 44. ミーティングコスト管理 全てのミーティングをコスト管理。 ! 何時間もかけたミーティングを行うと、 このスプリントで作ることが出来る機能 が減ることを意識させる。 ! 振り返りにて、ミーティングを減らす方 向にバイアスがかかる。
  • 45. 休暇予定管理 全ての見積もりが稼働日換算なので、 有給をとる日は、コストとして扱う。
  • 46. このやり方を サーバチーム、Androidチームへ、スケール
  • 47. サーバーエンジニアをScrumチーム化 Server Engineer Android EngineerLead Engineer 兼務 Scrum Master Server Scrum team 旧Engineer team iOS Scrum team Scrum Master PO team Product Owner Sub PO iOS team Product Backlog Server team Product Backlog スクラムマスター 交代 Lead Engineerが1st Sprintのスクラムマス ターになり、スクラム ウェイを伝達していく。
  • 48. AndroidエンジニアをScrumチーム化 Android Engineer Scrum Master Server Scrum team Android Scrum team iOS Scrum team Scrum Master PO team Product Owner Sub PO iOS team Product Backlog Server team Product Backlog Scrum Master Android team Product Backlog スクラムマスター 交代 スクラムマスター 交代
  • 49. Scrumチーム間の連携のためScrum of Scrums Scrum Master Server Scrum team Android Scrum team iOS Scrum team Scrum Master PO team Product Owner Sub PO iOS team Product Backlog Server team Product Backlog Android team Product Backlog Scrum Master Scrum of Scrums スクラムマスター 交代 スクラムマスター 交代 スクラムマスター 交代
  • 50. バグトリアージ • バグに対する対応の考え方を変えた。 • 災害医療での1次切り分け。クリティカルかどうかだけの切 り分けを毎日15分くらいで実施。参加者は各スクラムチーム から1名ずつの計3名。 • 切り分けロジックに従い、バグの優先付けをし、各自スプリ ント内のタイムボックスで対応する。クリティカルはPO相 談の上、即時対応。 • バグ管理はYouTrackを利用。※理由は宗教的にJetBrains製 品が好きだから。
  • 51. リリースカレンダー • リリースの考え方を変えた。 • リリースのタイミングは自動的にやってくる。例:第2週水 曜、第4週水曜。 • そのやってきたタイミングで何をいれるか。 • しかしアライアンス等の影響でリリース日を別途固定する必 要もある。ー>まずは期限優先で作り、技術的負債を次のス プリントで解消できるように交渉することをルール化した。 http://doda.jp/engineer/it/guide/001/19b.html 参考:「技術的負債」の返済ルールを作る 株式会社ドワンゴ清水氏
  • 52. その結果 • PO目線 • 働き方のリズムが出来る • エンジニアの状況がみえる • 自分のオーダーの規模感が知れる • エンジニア目線 • タスクがどんどん詰め込まれることが無くなった • なんでも最優先。がなくなった • スカンクワークではなく技術的負債対策に臨める
  • 53. 学び • スクラムを入れたから解決するのではなくて、見える化が進 むので結果的にアクションを打てるタイミングがはやくな り、問題を小さい段階で早期解決出来る。 • サービスの成長にコミットした瞬間、そのゴールに向かうこ とが大切になるため、本に書いてある通りのことを全部やろ うというプラクティス厨にはならなくなる。 • 価値観も大きく変わる。限られたリソースをどう有効に使う か。これが全てになる。その目線がそろった状態から、各種 プラクティスの導入を行うことが大事。
  • 54. 現在では • スクラムマスターは持ち回りの当番制 • 全員がスクラムマスターを出来るようになっているため、 各自が自走出来る状態になっている。 • 結果的に、スクラムマスター専業の稼働は減る。 • 自己組織化が進む。 • 振り返りから、プルリク駆動開発の実施やSlack+hubotに よるChatOpsも実施。プランニングポーカー等各種プラク ティスも後から導入。
  • 55. ひとときの平穏
  • 56. しかし・・・
  • 57. 元々の課題だった 成長スピードの鈍化が 改善されない・・・
  • 58. そもそも・・・ 今やっているタスクは本当に 成長に寄与するものなのか
  • 59. ここで残り1100分なら 良いペース
  • 60. 第一部 ヒットからカオスへ 突然の大ヒット。 全ての連鎖の始まりがここに。 ! 第二部 師との出会い 恩師との出会い。 そして我々は本当のスクラムを知る。 ! 第三部 俺たちはリーンだ! 様々な師達に教えを受け、 リーンスタートアップを会得 そして、自分達のプロセスに昇華
  • 61. 新たな問題 • プロダクトバックログに起票されるタ スクが本当にやるべきことなのか。や るべき理由はあるのか。 • もっと効率よく出来ないのか • そのタスク(機能)をリリースしたあ との効果はタスク(機能)毎にわかる のか。結果から学びを得ているのか。
  • 62. リーンスタートアップとか 顧客開発って考え方があるらしい
  • 63. めっちゃ本読む • スタートアップマニュアル • アントレプレナーの教科書 • リーンスタートアップ • 顧客開発モデルのトリセツ • RUNNING LEAN • LEAN UX • LEAN Analytics • リーン開発の現場
  • 64. 可能な限り1次ソースの師達に教えをこう http://mtl.recruit.co.jp
  • 65. 500Startupsメンター James氏 (LeanStartup)
  • 66. Pivotal Labs Janice氏 (Lean UX)
  • 67. Hooked著者 Nir氏 (UX)
  • 68. Lean Analytics著者 Alistair氏 (Lean Analytics)
  • 69. IDEO @SFオフィス デザインシンキング ワークショップ (デザインシンキング)
  • 70. 全ての意思決定において 無駄の無い判断をしていること ・思い込みを排除し全てを仮説と捉える ・コストに対する学びを最大化する ・失敗による損失を最小化する   成功を保証するプロセス ! そのために、効率的(例:小さく/短く/安く)に 仮説を検証して学びを得る(ことが多い) 新たな価値観
  • 71. 例)写真加工アプリにスタンプ購入機能を作ろう!!やりた いことの実装工数は3人月くらいかかりそうです。 ! あなたがこのプロダクトのオーナーならどうしますか? ! ①スタンプ購入機能を3人月かけて実装する  (一切購入されないリスクそのまま) ②スタンプ購入するボタン(ダミー)を用意して、全体のユー ザーの10%に表示して確認し、本当に購入ボタンが押された 回数を測定してから開発着手の判断をする。工数は2人日。 (本当に購入されるのかのみを検証) ②のほうが無駄の無い判断してるぽい つまりはこういうこと。
  • 72. 顧客開発モデルに則って現状の理解をする。 ビジネス仮説を全てLeanCanvasに書き出す。 既に実証済みのことと、そうでないこを明らかにする 顧客セグメントを明らかにする 市場タイプを選ぶ 顧客との関係 キーパートナー 売上/プライシング 顧客理解 トラフィック/競合分析 顧客の行動測定 アドバイザリーボードメンバーの選定開始    :    : 顧客開発でやるべきこと Lean Canvas
  • 73. 顧客発見 顧客実証 顧客開拓 組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Pivot Scaling Scrum 実証済み 実証済み実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 今自分達がスタートアップの どのフェーズに いるかも認識する
  • 74. 顧客発見 顧客実証 顧客開拓 組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Pivot Scaling Scrum 実証済み 実証済み実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み
  • 75.   Scrum 顧客発見 顧客実証 顧客開拓 組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Pivot ユーザーの深い課題/ニーズを把握し 解決策を提示しそれが刺さっている ビジネスモデルの成立することが 実証できている (Engine of Growthが装着できている) 例)CAC < LTV Scaling 例)Retentionしている MAU右上がり
  • 76.   Scrum 顧客発見 顧客実証 顧客開拓 組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Pivot ユーザーの深い課題/ニーズを把握し 解決策を提示しそれが刺さっている ビジネスモデルの成立することが 実証できている (Engine of Growthが装着できている) 例)CAC < LTV Scaling 例)Retentionしている MAU右上がり ←いまココ(※当時)
  • 77. まだ実証出来ていない仮説に対して リスクの高い順に優先順位をつけて実証していく 実証済 実証済 実証済 実証済
  • 78. じゃあ、どうやって 仮説を検証するの??? ! MVPってのがあってな
  • 79. MVPとはMinumum Viable Product(検証可能な最小限の製品)。 Productと言ってるけど製品じゃなくてよい。 目的である仮説を検証できればよいので、 それができるものならなんでもMVPと言ってよい(と思う) Build->Measure->Learn MVP ビジネスアイデアを仮説として捉えて 検証するためのプロセス。 仮説検証のためのMVPをBuildして それを元にMeasureし、 その結果得られたデータからLearnする。
  • 80. MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する つまり、こういうこと
  • 81. 顧客発見 顧客実証 顧客開拓 組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Pivot Scaling Scrum 実証済み 実証済み実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み
  • 82. 構築→計測→学び 開発(スクラム)と同じようにビジネス側もリズムを作る Scrumで改善 これから改善したいところ
  • 83. スクラムの各タスク(機能追加) の効果(結果)を正しく計測する • 元々MAUやDAU、AARRRについてはウォッチを していたが、ファネル分析やコホート分析は見てい なかった。全てのサマリでみていたため、直接何が 数値に寄与したのかはわかり難い状況だった。 • 検証ポイントまでのUIの問題をファネル分析で発見 • A/Bテスト(スプリットテスト)&コホート分析
  • 84. https://www.leanplum.com A/BテストプラットフォームとしてLeanplumを採用
  • 85. 計測例 •仮説 • CameranのSNSアカウント登録率が悪い。現在他 人の投稿はログインユーザーにしか見えない。アカ ウント非所持者にも見えるようにすることでSNSの UXを事前体験・学習させるとアカウント登録率があ がるのはないか。 •MVP • ログイン不要で他人の投稿を閲覧出来る機能を工数 あまりかけずに、ユーザ数%対象に実装・計測。 •学びたいこと • SNSアカウント登録率の上昇。及び、既存機能への 悪影響度。
  • 86. 実装した機能毎にコホートxA/Bテストを行い、 様々なトレードオフを意識して判断する。
  • 87. http://www.localytics.jp 全体の指標モニタリングのために Localytics採用(GAの代わり)
  • 88. リリース後はコホートで対象バージョンの リテンション等を計測。この画面は7日間継続率。 ※サンプルデータです!
  • 89. 構築→計測→学び Scrumで改善 これから改善したいところ ファネル分析・コホート分析の 計測装置導入で改善 より効果的な学びを得るには?
  • 90. Janice氏による LeanUXワークショップ
  • 91. リーンスタートアップとは科学的アプローチというけれど、 その場合、実験の計画の思考プロセスは逆。 こうじゃなく 実際の思考プロセスは こう考えて計画する
  • 92. ①仮説 ②何を学ぶのか ③必要なデータは? ④どうやって計測する? ⑤必要なものは? ⑥どう構築するか? 思考プロセス
  • 93. ①仮説 ②何を学ぶのか ③必要なデータは? ④どうやって計測する? ⑤必要なものは? ⑥どう構築するか? (MVP案1)A/Bテスト (MVP案2)ティザーページ (MVP案3)ユーザインタビュー 思考プロセス
  • 94. ⑥どう構築するか? (MVP案1)A/Bテスト (MVP案2)ティザーページ (MVP案3)ユーザインタビュー もっとも効果的に学びが得られるMVPはどれか選択する ・費用対効果 ・期間 ・工数 ・この検証方法により回避できる将来のリスク ・この検証方法により逆に発生する将来のリスク 思考プロセス
  • 95. ⑫仮説を調整する ⑪学ぶ ⑩データを元に検証 ⑨計測する ⑧完成したMVP ⑦構築する (MVP)A/Bテスト 実証プロセス
  • 96. http://www.slideshare.net/aerodynamic/mvp-canvas この一連の思考プロセス・実証プロセスを 髙橋さんとフォーマット化!
  • 97. http://www.slideshare.net/aerodynamic/mvp-canvas 仮説 何を学ぶのか 仮説実証に 必要なデータ 条件 MVP構築に 必要なコスト 仮説実証に 必要な時間 回避/発生する 将来のリスク 結果と、得た学び MVPのタイプ ・紙プロト ・インタビュー ・A/Bテスト ・動くデモ etc 何を作るのか どうやってそのMVPで実証するのか
  • 98. スクラムとかLeanCanvasとか MVPCanvasとか色々でてきたから 最後に整理
  • 99. Lean Canvas <ビジネス仮説> MVP Canvas <仮説検証MVPの設計> Product Backlog <MVP構築タスク> Out of Building!!! MVPがインタビューの場合 MVPがエンジニア稼働必要な場合 改善タスク ・改善目的A/Bテスト ・計測装置導入 メンテナンスタスク ・技術的負債解消 ・OSバージョンアップ対応 ・バグ対応 アライアンスタスク 直接仮説検証には 関係ないけど サービス維持に 必要なタスク
  • 100. Lean Canvas <ビジネス仮説> MVP Canvas <仮説検証MVPの設計> Product Backlog <MVP構築タスク> 顧客 発見 顧客 実証 顧客 開拓 組織 構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Pivot
  • 101. 学んだこと • 全てのプロセスへのインプットは仮説であり、仮説を立てる力がすべて • 仮説の質があがれば、どんどんゴールに近づく。 • 仮説の質をあげるには、その業界・ドメインに誰よりも詳しくなること。 顧客開発をすること。24時間サービスのことを考えること。常に課題意 識を持つこと。そういう生き方をすること。当たり前だけど再確認。 • リーンスタートアップはあくまで仮説がある前提で、それを科学的+アー トに実証する方法。だから、リーンスタートアップをやったからといって 成功するわけではないよ!あくまで、失敗による損失を小さくする方法。 バーンアウトしていく資金の中、無駄を省き切り詰めてリスクを取り除い ていく方法。 • 今も昔も変わらず、これやるだけで成功するなんて方法はない。
  • 102. 学んだこと Lean Engineer 価値:仮説検証サイクルの速度を上げること コミット:サービスの成長 生産性:仮説検証できた回数/時間 Not Lean Engineer 価値:開発をやりきること コミット:開発の完遂 生産性:Step/時間 エンジニアの働き方が変わる
  • 103. ご清聴ありがとうございました!
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  • 106
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    Description
    ★最新版の45分拡大版はこちら
    http://www.slideshare.net/i2key/45-developers-summit-2015-devsumi-devsumib

    「DevLove現場甲子園2014 日本シリーズ」 にて発表しました資料です。
    http://devlove.doorkeeper.jp/events/16200

    元の資料の加筆修正版になります。(リーン回りをもう少し詳しく)
    http://www.slideshare.net/i2key/ss-38266796
    Text
    • 1. 社内スタートアップに よる組織の成長に伴い 発生する痛みとその解 決策について REBUILD Recruit Holdings Recruit Institute of Technology Media Technology Lab Itsuki KURODA @i2key <- Follow Me Plz :-) Scrum& LeanStartup導入
  • 2. 自己紹介 Recruit Holdings Recruit Institute of Technology Media Technology Lab 黒田 樹 (@i2key) ! 全世界でシリーズ累計1000万DLのアプリcameranシリーズ の技術責任者(開発、採用、組織構築、プロセスetc) 社内でリーンスタートアップやアジャイルの導入を推進して います ! ※参考:FF14のコミット状況(カンスト6/9職)@Ultima http://mtl.recruit.co.jp
  • 3. コンテキスト調整 • 受託開発文脈ではなく、自社サービス文脈。 • 目的はサービスを契約(QCD+Scope)にあわせて開発するので はなく、サービスの成長にコミットすること。成長とは機能追 加ではなく、売り上げへの貢献、ユーザー数の拡大、つまり は、事業の持続可能性の創出へのコミットである。凄い機能を 高いコストをかけて開発したとしても、それに貢献しないので あれば意味がない。であれば、その機能は開発しないほうがよ い。ヒト・カネ・ジカンは有限。 • そのパラダイムでお話をします。例えば、スクラムにおいても、 各プラクティス導入の優先順位がそれにより大きく変わります。
  • 4. 再演だし量を減らそうとリファクタリングしたら、 98枚から106枚に増えてしまいました。 ! 結構ページ飛ばすので後で読んで下さい! そのためスライドは読み物として作成してあります。 ! 文字多くてごめんなさい!!!!!!!! でも後から読み直し易いと思うよ! スピード注意!!!!
  • 5. • cameranというアプリにおける組織拡大に 伴い発生した数々の問題とその対処方法につ いて発表します。
  • 6. 第一部 ヒットからカオスへ 突然の大ヒット。 全ての連鎖の始まりがここに。 ! 第二部 師との出会い 恩師との出会い。 そして我々は本当のスクラムを知る。 ! 第三部 俺たちはリーンだ! 様々な師達に教えを受け、 リーンスタートアップを会得 そして、自分達のプロセスに昇華
  • 7. 第一部 ヒットからカオスへ 突然の大ヒット。 全ての連鎖の始まりがここに。 ! 第二部 師との出会い 恩師との出会い。 そして我々は本当のスクラムを知る。 ! 第三部 俺たちはリーンだ! 様々な師達に教えを受け、 リーンスタートアップを会得 そして、自分達のプロセスに昇華
  • 8. •・ プロジェクト開始時の体制 • プロデューサー • エンジニア(サーバ) • エンジニア(iOS)※常駐外部パートナー • デザイナー • チームは、メンバー全員の打ち合わせで全ての課題が解 決できる規模だった。 • ウォーターフォールではない、アジャイルのような何か。
  • 9. 省略
  • 10. 大ヒット御礼!!!! 広告・ブースト無しで、 リリース3日で50万DL 10日で100万DL ※今回はヒット後の組織成長の話なので、 そのヒットを作り込んだ過程は省きます (結果的に後から振り返るとものすごく顧客開発してました)
  • 11. 突然の大ヒットにより、このままイケソウな兆しを 感じた上層部は、更に追加投資することにした。 ! 元々、地道に検証しながら進めて行こうとしていた 画像SNS化計画をその資金でフルスロットル開発す ることが決定。※2ミリもリーンじゃない。 超特大開発の 幕開け
  • 12. 開発規模大きいし、 まずは・・・
  • 13. エンジニア増加!!
  • 14. 今度はディレクターネック
  • 15. ディレクター増加!!
  • 16. 今度はディレクタがアライ アンスに手が回らない
  • 17. アライアンス担当増加!!
  • 18. デザイナもデザイナも!
  • 19. エンジニアも、もっと!!
  • 20. どうなるか・・・
  • 21. ちょw体制wwwwwwwww プロデューサー デザイナ エンジニア Before アライアンス デザイナ エンジニア ディレクター プロデューサー Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer After \(^o^)/
  • 22. 何が起きるのか・・・??
  • 23. • 目標に対する成長スピードの鈍化 • やるべきことに着手できていない焦り • 日々発生する最優先タスクに振り回される現場。最優先の中の最優先と か・・・。 • 毎日行われる進 会議というなの大検討会&それに浪費される時間 • 伝言ゲームによるコミュニケーションコストの肥大化 • プロデューサー - エンジニア間の発注者-受注者的関係性 • プロデューサー - エンジニア間の関係性の悪化(ギスギスする) • 技術的負債の山 • 日々詰み上がるバグの山を解決するだけで時間が過ぎていく。 • 現場まで降りてこない方針。価値観。文脈。だから現場判断出来ない。
  • 24. コミュニケーション① Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer Engineer team プロデューサー ディレクター プロデューサー team ①この仕様ってこ れでいいのかな? ②ちょっと確認し てみますね ③ここの仕様で質問 きたのですが、こう 回答していいすか? ④じゃ、それで。 ⑤あざーす! ⑥うお・・・wこれインパクト でけえ・・。サーバエンジニア 以外にも影響でるな・・・。 ⑦りょーかいで す・・・ ⑦りょーかいで す・・・ 伝言ゲーム
  • 25. コミュニケーション② Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer Engineer team プロデューサー ディレクター プロデューサー team ①この機能なるは やでいれよ! ②ワイヤー作って 調整しますー ③仕様理解しました。各エン ジニアにディスパッチして工 数の見積もりを依頼します。 ④全部やったら1ヶ月くらいか かるね。(今やってるの全部 手をとめたらね) ④うーん、2週間くらいか なぁ。(今やってる開発作 業はどうなるんだろ・・・) ⑤現在着手中のもあると思う ので、バッファ詰んで1.5ヶ月 にしましょう。そう伝えます。 ⑥1.5ヶ月ですね。 了解です。 ⑦了解です。この間依 頼した機能はまだ出来 上がらないのかな。 ボトルネック
  • 26. コミュニケーション③ Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer Engineer team プロデューサー ディレクター プロデューサー team ①あそこの機能結構やっつけで作っ たのでリファクタリングしてコード 品質上げましょう。ついでにフレー ムワークのバージョンもあげましょ うか。 ②いいっすねー!やりま しょー!1週間くらいあればで きそうですね! ③技術的負債を解消するためのタス クがあることを知らない。 知らないとこで タスク作成
  • 27. コミュニケーション④ Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer Engineer team プロデューサー ディレクター プロデューサー team ①競合が新機能い れた、やばい、こ れなるはやで! ②ワイヤー作って 調整しますー ③仕様理解しました。各エン ジニアにディスパッチして工 数の見積もりを依頼します。 ④前回依頼あった実装まだ全 然おわってないのに・・・。 見積もりコストかなりかかる し・・・。2週間くらいかな。 ④1週間くらいかな。 ⑤(リファクタリング対象と実装箇 所が被るので、リファクタリングを 実施してから、本タスクは着手しま しょう。)実装には2週間くらいあ れば。 ⑥2週間ですね。了 解です。 ⑦了解です。この間依 頼した機能はまだ出来 上がらないのかな。 知らないとこで優先付け
  • 28. コミュニケーション⑤ Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer Engineer team プロデューサー ディレクター プロデューサー team ①このバグやばい! なるはやでなおし て!!! ②そんな重要なバグなのでしょ うか?了解です。最優先で対 処します。 ③了解です!すぐになおしま す。暫定対処は、すぐだけど、 本格対処は結構工数かかりそ うだなー。 ④今回は本格対処まで実施したいの で、時間結構かかります。暫定版は 明日リリースします。 ⑥了解です。 どんなバグでも最優先対応
  • 29. コミュニケーション⑥ Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer Engineer team プロデューサー ディレクター プロデューサー team ①まだ新機能がリ リースされない。 何やってんだ!! ②そんなこといわれても、何 でもなるはやじゃないすか。 ③こんなに毎日終電や徹夜し てまで頑張ってるのに、なん で怒られなくてはならないの だろう・・・・ ギスギス・・・\((^^oo^^))/
  • 30. 今なら言える失敗 • スケーラブルな組織設計でないのにスケールさせてしまった。管理 能力の高いチームは自らチームの成長を抑制するか、その代わりに 管理キャパシティをスケールさせる。 • バニティメトリクスに支配されていた。表面上のMAUを稼ぐのは人 を増やしてパワーを掛ければ稼げる(ので、人を増やしてしまう) • プロジェクト計画の方法論、サイクル、カレンダーが無い • 仕事の優先順位決定のメカニズムが無い • 明確に定められたバグトリアージとトラッキングが無い • コミュニケーションチャネル設計が無い
  • 31. 少人数でならうまく行く 「ウォーターフォールではない何か」を 「アジャイルにやってます」と言って プラクティスのつまみ食いしてただけ。 少人数ならどんなやり方だって それっぽくうまくいくので勘違いしがち。
  • 32. 第一部 ヒットからカオスへ 突然の大ヒット。 全ての連鎖の始まりがここに。 ! 第二部 師との出会い 恩師との出会い。 そして我々は本当のスクラムを知る。 ! 第三部 俺たちはリーンだ! 様々な師達に教えを受け、 リーンスタートアップを会得 そして、自分達のプロセスに昇華
  • 33. 師 USスタートアップの現場で使われている 本当のスクラムを 導入するためにメンターとして 500Startupsのメンター でもあるJames Levine氏を師として招く
  • 34. やりたいこと。これへの対処
  • 35. チームを昔のように小さくする。 みんなで顔を合わせれば 問題は大抵解決するような規模に。 エンジニアをとりまとめるような エンジニアリーダーロールを廃止する。 全エンジニアが直接プロダクトオーナーと コミュニケーションするようにチームをフラット化する。 仕事の見える化 タスクおよびそれの規模感の見える化により、 優先付けやトレードオフが機能するようにする。
  • 36. iOSエンジニアからScrumチーム化 Lead Engineer Server Engineer iOS Engineer Android Engineer Server Engineer Android Engineer iOS Scrum team Lead Engineer 兼務 旧Engineer team 旧Engineer team Scrum Master プロデューサー ディレクター PO team Product Owner Sub PO 旧プロデューサー team iOS team Product Backlog Lead Engineerが1st Sprintのスクラムマス ターに。
  • 37. スクラム始めるアルアル • 見積もりを相対値でやらないといけない • プランニングポーカーしないといけない • インセプションデッキつくらないといけない • ベロシティを計測しないといけない • タスクはユーザーストーリーでかかないといけない • みんな自己組織化しないといけない
  • 38. んなこたぁーない! プロジェクトのコンテキストにより、 必要なプラクティスは変わるし、型にはめたって意味ない。 最初こんなのどれもやらなかった。
  • 39. 今回のケースで大事なこと タスクの優先順位付け ザービスをグロースさせるために、 リソースが適した優先順位で 優先すべき箇所に使われている状態を作ること
  • 40. 価値の順番 • 優先順位付けが出来ること • そのために、見える化が必要 • タスク全て見える化 • 休み、会議、定常業務、スプリントタスク • 見積もり • 日付でいいのよ。無理に相対値見積もりしないでよい。それはチー ムの練度があがってからでよい。まずはタスクを見える化し、優先 順位付けが機能し、スプリントを回すことが大切。 • 優先順位付けするサイクル・リズムが必要 • プランニング、デイリー、レビュー、レトロスペクティブ
  • 41. http://www.acunote.com
  • 42. 開発タスク管理 全てのタスクは理想日にて見積もり。 1スプリントの稼働日の合計を出し、 それに合わせてスプリントバックログ にタスクを入れていく。 ! 相対値見積もりは実施していない。
  • 43. 以下の2つにわけて固定のタイムボック ス化しバグ対応コストを管理。 ・将来発生する作業の予約 ・既知のバグ修正 バグ対応タイムボックス内で優先順位順 にバグを改修していく。 ! 開発タスクとバグ対応タスクに割く、時 間の割合はプロダクトオーナーが状況に 応じてバランスをとる バグ対応コスト管理
  • 44. ミーティングコスト管理 全てのミーティングをコスト管理。 ! 何時間もかけたミーティングを行うと、 このスプリントで作ることが出来る機能 が減ることを意識させる。 ! 振り返りにて、ミーティングを減らす方 向にバイアスがかかる。
  • 45. 休暇予定管理 全ての見積もりが稼働日換算なので、 有給をとる日は、コストとして扱う。
  • 46. このやり方を サーバチーム、Androidチームへ、スケール
  • 47. サーバーエンジニアをScrumチーム化 Server Engineer Android EngineerLead Engineer 兼務 Scrum Master Server Scrum team 旧Engineer team iOS Scrum team Scrum Master PO team Product Owner Sub PO iOS team Product Backlog Server team Product Backlog スクラムマスター 交代 Lead Engineerが1st Sprintのスクラムマス ターになり、スクラム ウェイを伝達していく。
  • 48. AndroidエンジニアをScrumチーム化 Android Engineer Scrum Master Server Scrum team Android Scrum team iOS Scrum team Scrum Master PO team Product Owner Sub PO iOS team Product Backlog Server team Product Backlog Scrum Master Android team Product Backlog スクラムマスター 交代 スクラムマスター 交代
  • 49. Scrumチーム間の連携のためScrum of Scrums Scrum Master Server Scrum team Android Scrum team iOS Scrum team Scrum Master PO team Product Owner Sub PO iOS team Product Backlog Server team Product Backlog Android team Product Backlog Scrum Master Scrum of Scrums スクラムマスター 交代 スクラムマスター 交代 スクラムマスター 交代
  • 50. バグトリアージ • バグに対する対応の考え方を変えた。 • 災害医療での1次切り分け。クリティカルかどうかだけの切 り分けを毎日15分くらいで実施。参加者は各スクラムチーム から1名ずつの計3名。 • 切り分けロジックに従い、バグの優先付けをし、各自スプリ ント内のタイムボックスで対応する。クリティカルはPO相 談の上、即時対応。 • バグ管理はYouTrackを利用。※理由は宗教的にJetBrains製 品が好きだから。
  • 51. リリースカレンダー • リリースの考え方を変えた。 • リリースのタイミングは自動的にやってくる。例:第2週水 曜、第4週水曜。 • そのやってきたタイミングで何をいれるか。 • しかしアライアンス等の影響でリリース日を別途固定する必 要もある。ー>まずは期限優先で作り、技術的負債を次のス プリントで解消できるように交渉することをルール化した。 http://doda.jp/engineer/it/guide/001/19b.html 参考:「技術的負債」の返済ルールを作る 株式会社ドワンゴ清水氏
  • 52. その結果 • PO目線 • 働き方のリズムが出来る • エンジニアの状況がみえる • 自分のオーダーの規模感が知れる • エンジニア目線 • タスクがどんどん詰め込まれることが無くなった • なんでも最優先。がなくなった • スカンクワークではなく技術的負債対策に臨める
  • 53. 学び • スクラムを入れたから解決するのではなくて、見える化が進 むので結果的にアクションを打てるタイミングがはやくな り、問題を小さい段階で早期解決出来る。 • サービスの成長にコミットした瞬間、そのゴールに向かうこ とが大切になるため、本に書いてある通りのことを全部やろ うというプラクティス厨にはならなくなる。 • 価値観も大きく変わる。限られたリソースをどう有効に使う か。これが全てになる。その目線がそろった状態から、各種 プラクティスの導入を行うことが大事。
  • 54. 現在では • スクラムマスターは持ち回りの当番制 • 全員がスクラムマスターを出来るようになっているため、 各自が自走出来る状態になっている。 • 結果的に、スクラムマスター専業の稼働は減る。 • 自己組織化が進む。 • 振り返りから、プルリク駆動開発の実施やSlack+hubotに よるChatOpsも実施。プランニングポーカー等各種プラク ティスも後から導入。
  • 55. ひとときの平穏
  • 56. しかし・・・
  • 57. 元々の課題だった 成長スピードの鈍化が 改善されない・・・
  • 58. そもそも・・・ 今やっているタスクは本当に 成長に寄与するものなのか
  • 59. ここで残り1100分なら 良いペース
  • 60. 第一部 ヒットからカオスへ 突然の大ヒット。 全ての連鎖の始まりがここに。 ! 第二部 師との出会い 恩師との出会い。 そして我々は本当のスクラムを知る。 ! 第三部 俺たちはリーンだ! 様々な師達に教えを受け、 リーンスタートアップを会得 そして、自分達のプロセスに昇華
  • 61. 新たな問題 • プロダクトバックログに起票されるタ スクが本当にやるべきことなのか。や るべき理由はあるのか。 • もっと効率よく出来ないのか • そのタスク(機能)をリリースしたあ との効果はタスク(機能)毎にわかる のか。結果から学びを得ているのか。
  • 62. リーンスタートアップとか 顧客開発って考え方があるらしい
  • 63. めっちゃ本読む • スタートアップマニュアル • アントレプレナーの教科書 • リーンスタートアップ • 顧客開発モデルのトリセツ • RUNNING LEAN • LEAN UX • LEAN Analytics • リーン開発の現場
  • 64. 可能な限り1次ソースの師達に教えをこう http://mtl.recruit.co.jp
  • 65. 500Startupsメンター James氏 (LeanStartup)
  • 66. Pivotal Labs Janice氏 (Lean UX)
  • 67. Hooked著者 Nir氏 (UX)
  • 68. Lean Analytics著者 Alistair氏 (Lean Analytics)
  • 69. IDEO @SFオフィス デザインシンキング ワークショップ (デザインシンキング)
  • 70. 全ての意思決定において 無駄の無い判断をしていること ・思い込みを排除し全てを仮説と捉える ・コストに対する学びを最大化する ・失敗による損失を最小化する   成功を保証するプロセス ! そのために、効率的(例:小さく/短く/安く)に 仮説を検証して学びを得る(ことが多い) 新たな価値観
  • 71. 例)写真加工アプリにスタンプ購入機能を作ろう!!やりた いことの実装工数は3人月くらいかかりそうです。 ! あなたがこのプロダクトのオーナーならどうしますか? ! ①スタンプ購入機能を3人月かけて実装する  (一切購入されないリスクそのまま) ②スタンプ購入するボタン(ダミー)を用意して、全体のユー ザーの10%に表示して確認し、本当に購入ボタンが押された 回数を測定してから開発着手の判断をする。工数は2人日。 (本当に購入されるのかのみを検証) ②のほうが無駄の無い判断してるぽい つまりはこういうこと。
  • 72. 顧客開発モデルに則って現状の理解をする。 ビジネス仮説を全てLeanCanvasに書き出す。 既に実証済みのことと、そうでないこを明らかにする 顧客セグメントを明らかにする 市場タイプを選ぶ 顧客との関係 キーパートナー 売上/プライシング 顧客理解 トラフィック/競合分析 顧客の行動測定 アドバイザリーボードメンバーの選定開始    :    : 顧客開発でやるべきこと Lean Canvas
  • 73. 顧客発見 顧客実証 顧客開拓 組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Pivot Scaling Scrum 実証済み 実証済み実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 今自分達がスタートアップの どのフェーズに いるかも認識する
  • 74. 顧客発見 顧客実証 顧客開拓 組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Pivot Scaling Scrum 実証済み 実証済み実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み
  • 75.   Scrum 顧客発見 顧客実証 顧客開拓 組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Pivot ユーザーの深い課題/ニーズを把握し 解決策を提示しそれが刺さっている ビジネスモデルの成立することが 実証できている (Engine of Growthが装着できている) 例)CAC < LTV Scaling 例)Retentionしている MAU右上がり
  • 76.   Scrum 顧客発見 顧客実証 顧客開拓 組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Pivot ユーザーの深い課題/ニーズを把握し 解決策を提示しそれが刺さっている ビジネスモデルの成立することが 実証できている (Engine of Growthが装着できている) 例)CAC < LTV Scaling 例)Retentionしている MAU右上がり ←いまココ(※当時)
  • 77. まだ実証出来ていない仮説に対して リスクの高い順に優先順位をつけて実証していく 実証済 実証済 実証済 実証済
  • 78. じゃあ、どうやって 仮説を検証するの??? ! MVPってのがあってな
  • 79. MVPとはMinumum Viable Product(検証可能な最小限の製品)。 Productと言ってるけど製品じゃなくてよい。 目的である仮説を検証できればよいので、 それができるものならなんでもMVPと言ってよい(と思う) Build->Measure->Learn MVP ビジネスアイデアを仮説として捉えて 検証するためのプロセス。 仮説検証のためのMVPをBuildして それを元にMeasureし、 その結果得られたデータからLearnする。
  • 80. MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する つまり、こういうこと
  • 81. 顧客発見 顧客実証 顧客開拓 組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Pivot Scaling Scrum 実証済み 実証済み実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み 実証済み
  • 82. 構築→計測→学び 開発(スクラム)と同じようにビジネス側もリズムを作る Scrumで改善 これから改善したいところ
  • 83. スクラムの各タスク(機能追加) の効果(結果)を正しく計測する • 元々MAUやDAU、AARRRについてはウォッチを していたが、ファネル分析やコホート分析は見てい なかった。全てのサマリでみていたため、直接何が 数値に寄与したのかはわかり難い状況だった。 • 検証ポイントまでのUIの問題をファネル分析で発見 • A/Bテスト(スプリットテスト)&コホート分析
  • 84. https://www.leanplum.com A/BテストプラットフォームとしてLeanplumを採用
  • 85. 計測例 •仮説 • CameranのSNSアカウント登録率が悪い。現在他 人の投稿はログインユーザーにしか見えない。アカ ウント非所持者にも見えるようにすることでSNSの UXを事前体験・学習させるとアカウント登録率があ がるのはないか。 •MVP • ログイン不要で他人の投稿を閲覧出来る機能を工数 あまりかけずに、ユーザ数%対象に実装・計測。 •学びたいこと • SNSアカウント登録率の上昇。及び、既存機能への 悪影響度。
  • 86. 実装した機能毎にコホートxA/Bテストを行い、 様々なトレードオフを意識して判断する。
  • 87. http://www.localytics.jp 全体の指標モニタリングのために Localytics採用(GAの代わり)
  • 88. リリース後はコホートで対象バージョンの リテンション等を計測。この画面は7日間継続率。 ※サンプルデータです!
  • 89. 構築→計測→学び Scrumで改善 これから改善したいところ ファネル分析・コホート分析の 計測装置導入で改善 より効果的な学びを得るには?
  • 90. Janice氏による LeanUXワークショップ
  • 91. リーンスタートアップとは科学的アプローチというけれど、 その場合、実験の計画の思考プロセスは逆。 こうじゃなく 実際の思考プロセスは こう考えて計画する
  • 92. ①仮説 ②何を学ぶのか ③必要なデータは? ④どうやって計測する? ⑤必要なものは? ⑥どう構築するか? 思考プロセス
  • 93. ①仮説 ②何を学ぶのか ③必要なデータは? ④どうやって計測する? ⑤必要なものは? ⑥どう構築するか? (MVP案1)A/Bテスト (MVP案2)ティザーページ (MVP案3)ユーザインタビュー 思考プロセス
  • 94. ⑥どう構築するか? (MVP案1)A/Bテスト (MVP案2)ティザーページ (MVP案3)ユーザインタビュー もっとも効果的に学びが得られるMVPはどれか選択する ・費用対効果 ・期間 ・工数 ・この検証方法により回避できる将来のリスク ・この検証方法により逆に発生する将来のリスク 思考プロセス
  • 95. ⑫仮説を調整する ⑪学ぶ ⑩データを元に検証 ⑨計測する ⑧完成したMVP ⑦構築する (MVP)A/Bテスト 実証プロセス
  • 96. http://www.slideshare.net/aerodynamic/mvp-canvas この一連の思考プロセス・実証プロセスを 髙橋さんとフォーマット化!
  • 97. http://www.slideshare.net/aerodynamic/mvp-canvas 仮説 何を学ぶのか 仮説実証に 必要なデータ 条件 MVP構築に 必要なコスト 仮説実証に 必要な時間 回避/発生する 将来のリスク 結果と、得た学び MVPのタイプ ・紙プロト ・インタビュー ・A/Bテスト ・動くデモ etc 何を作るのか どうやってそのMVPで実証するのか
  • 98. スクラムとかLeanCanvasとか MVPCanvasとか色々でてきたから 最後に整理
  • 99. Lean Canvas <ビジネス仮説> MVP Canvas <仮説検証MVPの設計> Product Backlog <MVP構築タスク> Out of Building!!! MVPがインタビューの場合 MVPがエンジニア稼働必要な場合 改善タスク ・改善目的A/Bテスト ・計測装置導入 メンテナンスタスク ・技術的負債解消 ・OSバージョンアップ対応 ・バグ対応 アライアンスタスク 直接仮説検証には 関係ないけど サービス維持に 必要なタスク
  • 100. Lean Canvas <ビジネス仮説> MVP Canvas <仮説検証MVPの設計> Product Backlog <MVP構築タスク> 顧客 発見 顧客 実証 顧客 開拓 組織 構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Pivot
  • 101. 学んだこと • 全てのプロセスへのインプットは仮説であり、仮説を立てる力がすべて • 仮説の質があがれば、どんどんゴールに近づく。 • 仮説の質をあげるには、その業界・ドメインに誰よりも詳しくなること。 顧客開発をすること。24時間サービスのことを考えること。常に課題意 識を持つこと。そういう生き方をすること。当たり前だけど再確認。 • リーンスタートアップはあくまで仮説がある前提で、それを科学的+アー トに実証する方法。だから、リーンスタートアップをやったからといって 成功するわけではないよ!あくまで、失敗による損失を小さくする方法。 バーンアウトしていく資金の中、無駄を省き切り詰めてリスクを取り除い ていく方法。 • 今も昔も変わらず、これやるだけで成功するなんて方法はない。
  • 102. 学んだこと Lean Engineer 価値:仮説検証サイクルの速度を上げること コミット:サービスの成長 生産性:仮説検証できた回数/時間 Not Lean Engineer 価値:開発をやりきること コミット:開発の完遂 生産性:Step/時間 エンジニアの働き方が変わる
  • 103. ご清聴ありがとうございました!
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